Bedrijven die in een business to business omgeving actief zijn en die een zekere omvang hebben, werken veelal met een commerciële buitendienst. In die bedrijven bezoeken een reeks buitendienstverkopers de klanten.
Bij nader onderzoek blijkt dat de meeste verkopers vrij individualistisch te werk gaan. Samenwerking tussen buitendienstverkopers onderling is geen echte noodzaak. Hun eigen resultaten bepalen hun succes.
Definities
Een team-leader is een coördinerende persoon die mensen samenbrengt met de bedoeling hierdoor een beter resultaat te realiseren. Men spreekt dan van synergie, één plus één is drie. Persoon één blijft één en persoon twee blijft ook één. Door onderling goed samen te werken bekomen zij nochtans een resultaat van drie.
Een sales coach werkt met individuele verkopers. Hij duidt aan en ondersteunt met de bedoeling de individuele resultaten te verhogen. In dit geval groeit persoon één bijvoorbeeld naar 1,3 en persoon twee groeit naar 1,7. Het totaalresultaat hierbij wordt dan 3.
Tijdens onze tijdelijke opdrachten van herstructurering en reorganisatie in commerciële afdelingen valt het ons op dat te veel verkoopleiders zichzelf zien als een team leader. Toegegeven een zekere samenhorigheid tussen de verkopers is altijd welkom. Het is echter hoog tijd dat de verkoopleiders teruggaan naar de essentie van hun mandaat.
Veel verkoopleiders richten hun inspanningen op en gebruiken methodes die vooral gericht zijn naar teams. Ze denken efficiënt te zijn, maar ze zijn verre van effectief.
Waarom is een “team” verkoopleider niet effectief?
In veel verkooporganisaties werken verkoopleiders met gemiddelden. Dat leidt tot een vervlakking van de inspanningen naar het gemiddelde. Daarenboven verbergen zwakkere verkopers zich tijdelijk en redelijk goed in de teamomgeving. Iemand die rond het gemiddelde scoort valt immers niet op. Daardoor mist de organisatie zeker kansen en opportuniteiten. Verder schuwen de verkopers een zekere samenzwering niet om het prestatieprofiel (kunstmatig) laag te houden. Verkopers ijveren er voor om tijdens verkoopvergaderingen geen individuele resultaten te tonen of te bespreken, want dat zou de laag geklasseerden demotiveren. Als dat gebeurt dan is dat echt geen goed teken want een verkoper moet per definitie prestatie gedreven zijn en dus ook trots op zijn verwezenlijkingen. In teams waarin resultaten niet openlijk besproken worden is de verkoopleider dan de gevangene van zijn eigen overdreven aandacht voor een goede teamgeest.
Onderliggende redenen
Er zijn redenen waarom verkoopleiders maar al te graag de team leader spelen. Ze vermijden daardoor het risico op persoonlijke conflicten met individuele verkopers. Ze gaan dus de confrontatie uit de weg. Ze leiden schijnbaar tijdseffectieve team vergaderingen die in de praktijk echter weinig concreets bevatten en soms op vraag van de teams zelfs afgeschaft worden. Het team stuurt in de richting van geen echte nood aan de juiste analyse noch aan oplossingen en dat betekent comfort voor de team leader. Daardoor beperken boordtabellen zich tot de algemeen beschikbare verkoopresultaten. De verkoopleiding vaart blind want door gebrek aan details en analyse weet ze niet waar de zwakten verborgen zitten. De motivatie stijl van leiding geven (S3-Situationeel Leiderschap) is politiek goed aanvaard.
Conclusie
Nu dat de economische conjunctuur een andere wending neemt is het van essentieel belang dat CEO’s echte verkoopleiders in dienst houden. Verkoopleiders die, zoals ouders van kinderen en leraars in scholen, beseffen dat hun taak erin bestaat om elk individu te doen groeien naar een zo hoog mogelijk individueel resultaat. Dat vraagt natuurlijk een andere aanpak. Dat is maar al te duidelijk. Ook vraagt het moed en doortastendheid van de top. Daartegenover staat dat als een verkoopleider de juiste coaching technieken, boordtabellen en communicatievaardigheden toepast, hij vrij snel tastbare resultaten boekt.