Provoceer een burn out in drie stappen


Een akelig recept dat echter door vele leidinggevenden onbewust wordt toegepast.
Er zijn nog nooit zoveel mensen in ziekteverlof geweest dan tegenwoordig. Men zou dan vermoeden dat er iets fout is met de volksgezondheid, of dat er bacteriële aanvallen zijn, dat de algemene hygiëne achteruit gaat. Nee dus, feit is dat mensen tegenwoordig relatief minder fysisch ziek zijn zoals men dat was 30 jaar geleden (griep, mazelen, verkoudheid, …) maar mentaal ziek zijn, met psychosomatische klachten als gevolg. Dus ja, de ‘mentale’ hygiëne gaat achteruit.
In de volksmond zegt men dan “hij heeft het te druk”. En dan grijpt men naar allerlei onthaastingsrecepten om dergelijke drukte terug in goede banen te leiden, en om zo tot genezing te komen door tijdelijk ‘een tandje lager te draaien’.
Dergelijke kijk vertrekt dus van het paradigma dat ‘drukte’ op zich kwaadaardig is. Niets is minder waar. Drukte is heilzaam en inherent aan een gezond leven. In kranten en vakliteratuur leest men  allerlei statistieken die duiden op het feit dat bv zelfstandigen het heel druk hebben, zelden ziek zijn, en dat ze als 60-plusser nog liefst met plezier minstens een 10-tal jaren meedraaien. Het zou dus niet de drukte zijn die leidt naar burn out. Wat dan wel?
Zonder dat we ons medische titels willen aanmeten, hebben we via onze veelvuldige hands on interventies in bedrijven een paar harde conclusies kunnen trekken door observatie. Het lijkt ons namelijk dat burn out dikwijls het gevolg is van een combinatie van 3 factoren, en dat bovendien de leidinggevende behoorlijke verantwoordelijkheid kan hebben in het scheppen van die factoren in zijn departement. Daarmee zeggen we dus niet dat de leidinggevende alle schuld treft. Nee, het is nog steeds zo dat de werknemer aan de basis ligt van zijn burn out, door zijn manier van omgaan met de situatie. Meer hierover leest u in een ander opiniestuk over burn out.
Wat zijn dan die 3 factoren:

  1. Er moet uiteraard sprake zijn van een ‘stressor’ op de werknemer. Zover is duidelijk, maar opgelet. Stress is gezond en geeft nuttige, zelfs noodzakelijke adrenaline vrij. De juiste kanalisatie van de adrenaline zorgt voor een goede verwerking van de situatie. Denk maar aan zelfstandigen, die dankzij eigen beschikkingsmacht, soms een enorme druk aankunnen ‘met de smile’. Echter sowieso, de stressor is ‘een’ element aan de basis van burn out.
  2. De stressor moet echter aanhoudend zijn. In punt één zagen we dat een stressor adrenaline opwekt die dan wegebt via de aanpak (vecht of vlucht). Dat is dan een gezonde ‘flow’. Als echter de stressor permanent aanwezig is, dan loopt de situatie op termijn in de war. We spreken hier dan van een reeks medisch-technische aspecten waar we niet op willen ingaan, wegens niet bevoegd. We onthouden het feit dat als de stressor (te) lang aanhoudt, hij dus niet toelaat dat er opbouw en afbouw is van chemicaliën in het lichaam. Die zetten zich vast in plaats van afdoend hun heilzame job te vervullen. Die hebben dan ook nog eens de kwalijke neiging om zich vast te zetten op de lichamelijk zwakste plek van hun ‘host’.
  3. Tot slot, de werknemer zelf heeft geen voldoende beschikkingsrecht en/of uitweg om de/zijn oplossing te vinden. Of beter uitgedrukt, zijn waarneming is dat hij geen uitweg of oplossing kan vinden. Hij zit dus vast en zijn adrenaline stapelt zich op. Omgekeerd, in tijden van oorlogen bv, waar duidelijk de vijand gekend is, en waar een bevolking zich kan organiseren in het verzet, zijn er blijkbaar ook veel minder zelfmoorden… Dit aspect van tekort aan inzicht in oplossingen, is bijzonder verzwarend in samenhang met punt 2. Het feit dat de werknemer niet meer weet waar hij zijn energie, zijn adrenaline moet richten om de uitdagingen aan te gaan, maakt dat de chemicaliën zich totaal gaan ‘vastroesten’ in zijn lichaam. De tijd doet de rest. Bij de een neemt het dan enkele weken, de ander enkele maanden en voor de sterksten onder ons ettelijke jaren.  Op termijn beginnen dan de psychosomatische klachten op te komen. Als de werknemer op dat moment de heilzame signalen niet correct leest, of als hij uit ego bewust of onbewust ervoor kiest om deze signalen te negeren, heeft hij natuurlijk zelf bijgedragen aan zijn eigen ondergang.
Als deze drie factoren zich tegelijk voordoen, loopt men dus een hoog risico om ooit uit te komen op een burn out situatie.
En de leidinggevende dan? Waarom ligt hij soms aan de basis van burn out bij zijn werknemers?
Wij zien duidelijk twee onderscheidde situaties waar op een pijnlijke wijze de baas haast wel verantwoordelijk is voor de gang van zaken. We roepen dus ook alle bazen op om attent te zijn op hun belangrijke rol in de aansturing van hun personeel.
Situatie 1/ Bona fide : Door een verkeerde leidingstijl toe te passen is het perfect mogelijk dat de baas onbewust  de 3 factoren inzet, met alle gevolgen van dien. We geven hier graag een voorbeeld uit de Banksector. Jaar en dag hadden kantoorhouders een vrij administratief, financieel technisch mandaat. Advies geven, geldverwerkingen doen, goede buurtmanschap aanhouden. De Bankencrisis maakt echter dat bepaalde instellingen dat mandaat scherp hebben bijgesteld. Ze verwachten nu en vrij plots een sterk verkoop technische bijdrage van hun kantoorhouders, pro-actief verkoopgedrag bij bestaande klanten tot en met zelfs regelrechte prospectie van nieuwe klanten. Op zich is dat perfect verdedigbaar en een natuurlijke evolutie als gevolg op de opkomende IT-platformen. Internet wordt nu de drager van de verwerkingen en niet meer de kantoorhouder. Zijn toegevoegde waarde moet dus voortaan elders liggen. Niets fout daarmee. Waar het dan wel fout loopt is in de wijze van aanpak van het transformatietraject. Als je namelijk voor dergelijke uitdagingen bv vooral aanspraak maakt op klassieke trainingen, gecombineerd met motivatieprogramma’s (incentives), verder gecombineerd met een behoorlijk druk op objectieven, dan wordt u gaandeweg verantwoordelijk. Want zodoende blijven meestal de resultaten uit. Als de resultaten uitblijven zien we meestal de druk verhogen, laat staan bedreigingen en verwittigingen opduiken. De leidingstijl van de overste wordt in deze fase ook meestal verwarrend. De leidinggevende verwacht bv dat de werknemer zijn oplossing vindt, en de werknemer wacht dat de oplossing wordt aangereikt. U begrijpt nu waarom we al van veel bedrijven hoorden dat ze in hun HR-afdeling een specifieke cel ‘Burn Out’ hebben moeten oprichten.
Situatie 2 /Machiavellistisch: Veel erger is het als directies deze ongezonde druk en verwarring beginnen op te zetten om afstand te doen van personeel op een goedkope wijze (lees: zonder dure C4-procedure). Het gebeurt namelijk dat een leidinggevende zich soms slim en goede onderhandelaar vindt, dat hij er zelfs prat op gaat, als hij dergelijke situaties hanteert bij reorganisaties. Zijn bedoeling is dan dat zwakkere werknemers zelf kiezen om op te stappen, of langdurig afwezig gemeld worden waarbij hij benoemingen kan doorvoeren die hij voor ogen had.  Uiteraard ondersteunen we dit als bedrijfscoaches helemaal niet, omdat dit niets te maken heeft met goede onderhandelingen, maar alles met manipulaties (misbruik maken van de zwakte van de werknemer).
Geachte lezer, u denkt nu alvast dat de schrijver van dit artikel paranoia is aangaande dit laatste!
Spijtig genoeg, we kennen te veel gevallen van dien aard, dat we het lef hebben om dit mee op te nemen in dit opiniestuk.
 
Ook wij hebben dit thema nu opgenomen in onze Open Opleiding en Bedrijfsopleiding Operationeel Leidinggeven.
 

Contact

  • Herssens Business Mentorship bvba

  • S Dupuisstraat 26, 5/1

  • 8300 Knokke

  • België

  • BTW : BE 860 305 470

  • IBAN BE08 0014 0684 0813

  • Samac bvba

  • Priorijlaan 16

  • 2900 Schoten

  • België

  • BTW : BE 461 556 583

  • IBAN BE72 0014 8242 3516