Knelpuntenberoepen en emotiebeheer

We leven in bizare tijden. Het is ditmaal wel echt crisis en dus is de werkloosheid hoog. Naar analogie met andere crississen zou je dus een overaanbod aan werkkrachten verwachten.

Niets is minder waar!

Nog nooit hebben we het zo moeilijk gehad om de juiste mensen te vinden. Een paradox genaamd knelpuntenberoepen .

Dit fenomeen heeft niet enkel effect op het algemeen wervingsbeleid. Ook de aansturing van werknemers heeft er mee te maken.

Een knelpuntenberoep is dus initieel gedefinieerd als die functies waar door toeval, door de aard van de economische omgeving of door inadequate vormingskanalen geen of onvoldoende werkzoekenden deze functies ambiëren.

Vandaag ligt dat echter anders. KMO zaakvoerders hebben het verschrikkelijk moeilijk om een goede B2B verkoper te vinden, een showroom verkoper, een salesmanager, een mecanieker, een carrossier, een goede projectmanager, een ingenieur te vinden. Ingenieurs moet je tegenwoordig laten overkomen uit Portugal of Indië, verplegers uit het Oostblok of uit Spanje. Om een electrieker een klus aan huis te laten opknappen, mag je twee maanden wachten. Bij een geneesheer kan je - voor bepaalde disciplines – pas terecht over zes maanden.

Dikwijls duurt het maanden vooraleer de baas een nieuwe aanwerving rondkrijgt. Meer dan eens maak je uiteindelijk een compromiskeuze en soms moet je dan na enkele maanden besluiten dat het toch niet de ware is.

We vertellen dit, niet om een “aanwervingsverhaal” te spinnen, maar wel om een totaal ander licht te werpen op de problematiek. Namelijk, het aansturen van mensen. De leiding krijgt hiermee een flinke uitdaging op haar bord. We willen hier twee pertinente situaties bespreken : één aangaande “niet-OK werknemers” en de andere over “goede medewerkers”.

“We gaan maar door de vingers zien, want vindt maar eens een andere ...!!!”

Als in de crisisjaren van de vorige eeuw de krachtverschuiving steeds in het voordeel van de werkgever overhelde, dan is dit nu helemaal niet meer het geval.

De zaken gaan minder goed. Organisaties moeten extra efficient werken en denken. Hier en daar zijn bezuinigen noodzakelijk en veranderingen in de vastgeroeste aanpak dringen zich op. Deze noodzakelijke veranderingen stuiten op een werknemersbestand dat deels positief meegaand is, maar vaak ook weigerachtig reageert of weerstand heeft tegen verandering. Alle veranderingen brengen wat aversie en emotie met zich mee en in normale tijden maakt dat deel uit van het evenwicht.

Vandaag zien we echter dat veel KMO zaakvoerders de moed niet meer opbrengen om de vereiste veranderingen in te zetten. Uit vrees voor verlies van medewerkers. In vele gevallen beseft de zaakvoerder dat de aanpak van de persoon in kwestie niet meer voldoet, maar uit vrees een vervanger te moeten zoeken, wordt de nodige coaching niet gepland of functioneringsgesprekken niet gevoerd. Als externe coach/change manager hebben wij de laatste maanden enkele voorvallen gekend waarbij een bediende met pertinente onfrisse praktijken (in casu : persoonlijk gewin met occasiehandelaars) met rust wordt gelaten onder het moto : vindt maar eens een andere ... . Nog krasser zijn situaties waarbij een afgedankte verkoper (voor gelijkaardige onfrisse praktijken) op slag wordt overgenomen en aangeworven door een naaste collegabedrijf en terwijl de nieuwe werkgever perfect op de hoogte is van de historiek.

Op termijn blijkt echter keer op keer dat de gemakkelijkheidsoplossing zich op termijn wreekt. Dat er hiermee veel tijd verloren gaat. Dat de sfeer verziekt geraakt. Dat de “onzichtbare” kost uiteindelijk hoog oploopt.

“Hij wordt ervoor betaald, dat hij dan maar zijn job doet...”

Verschillende KMO zaakvoerders huldigen nog steeds het adagium : hij mag blij zijn dat ik hem werk verschaf, en- by the way- hij wordt ervoor betaald... dan zijn we toch effen.

In de huidige context ligt dat wel gevoelig en we voelen een duidelijk spanningsveld tussen de ideen van zaakvoerders enerzijds en de gevoelens van de werknemers anderzijds.

De stelling dat het nog enkel gaat om “werk tegen verloning” is in de huidige context niet op zijn plaats. De meeste beroepen in Belgie (behalve degenen die de Belgen niet willen uitvoeren) zijn derhalve bijna uitgeroepen tot knelpuntberoep. En dus ligt de verwachting van de werknemer ook op een ander niveau, namelijk naast zij welvaart, telt ook zijn welzijn.

Werknemers van vandaag willen zich (terecht) goed voelen in de job. Als dat niet mogelijk is, dan kunnen ze dank zij de schaarste op de markt gemakkelijk job-hoppen. En zo zien we dat tegenwoordig en ondanks de crisis, goede en eerlijke werknemers, in goede bedrijven, met een perfecte verloning toch opeens opstappen voor een andere job. In vele gevallen is hierbij de zaakvoerder totaal verrast. Hoe is dat nu in godsnaam mogelijk, ik geef hem een correct salaris, een firmawagen, een goede werkomgeving en dat is nog niet genoeg?

Wij nodigen zaakvoerders uit om in de huidige omgeving permanent oog en oor te hebben voor de emotie in hun bedrijf. Er komt dus een nieuwe job bij voor de zaakvoerder: naast financieel beheer, kwaliteitsbeheersing, produktiebeheer is er ook emotiebeheer. Met emotiebeheer bedoelen we dat het bedrijf proactief en permanent inzicht moet hebben in het voelen en denken van de werknemers bij de uitoefening van hun job. Bij vernauwing geldt exact hetzelfde voor de salesmanager en zijn verkoopploeg.

De KMO-zaakvoerder, lezer van dit artikel, denkt misschien bij zichzelf : ah maar dàt doe ik wel hoor, want mijn deur staat altijd open voor iedereen.

Pech dus: want zoals in het Belgisch recht bepaald is dat een schuld haalbaar is en niet draagbaar, zo is in het emotiehandboek ook beschreven dat feedback van mensen haalbaar is. Een baas die de gewone opendeur politiek voert zal dikwijls de slechtst geinformeerde persoon zijn in het bedrijf.

Kortom: zoals het niet misplaatst is om aan onze levenspartner soms al eens de vraag te stellen “how do you feel”, zo is dat ook met onze medewerkers. Met gemeende interesse – en op tijd - in zijn welbehagen, kan je veel HR-miserie vermijden. Hoe je dit in de praktijk kunt aanpakken, komt ondermeer aan bod in de tweedaagse cursus “leiding geven voor sales managers”. Hoe beter mensen in hun vel zitten, hoe gemakkelijker zij productiver worden, haast vanzelf.

Contact

  • Herssens Business Mentorship bvba

  • S Dupuisstraat 26, 5/1

  • 8300 Knokke

  • België

  • BTW : BE 860 305 470

  • IBAN BE08 0014 0684 0813

  • Samac bvba

  • Priorijlaan 16

  • 2900 Schoten

  • België

  • BTW : BE 461 556 583

  • IBAN BE72 0014 8242 3516