De dubbele rol van de leider

Leiders hebben een dubbele taak : het halen van de vooropgezette objectieven en het ontwikkelen van hun teamleden. De drang naar kort termijn resultaten en de operationele bekommernissen maakt dat de gemiddelde KMO manager doorgaans behoorlijk scoort in zijn eerste taak (halen van objectieven) maar dat er ondermaats werk gemaakt wordt inzake groei en ontwikkeling van de medewekers.

 

Onder druk van de Angelsaksische methodes is ook bij ons de druk op de kort termijn resultaten hoe langer hoe meer ingeburgerd. Slimme boordtabellen geven maandelijks - om niet te zeggen wekelijks/dagelijks - als een compas aan of we goed bezig zijn met de omzet, de marge, de kwaliteit, de klantenklachten ... . En dat is ook fantastisch want meten is weten, en weten is de basis om te verbeteren.

In de betere bedrijven worden deze cijfers ook aan de verkopers gegeven en (individueel) besproken. Dit verhoogt het engagement en de motivatie. Medewerkers gaan dan in vele gevallen zelf spontaan een tandje bijsteken als het wat minder gaat. Binnen hun huidige mogelijkheden en kunde. So far, so good.

Zo lang de globale cijfers dus mooi zijn, zolang de omzetten gehaald worden, de bedrijfsmarges geruststellend zijn, de produktievolumes op peil zijn, loopt alles best gesmeerd. Managers die wat inzicht hebben in emotionele intelligentie, grijpen dan ook de kans om tijdig aan te moedigen en te feliciteren.

Maar zo loopt het niet altijd. Want ooit komt er een tegenvaller in de produktie, vallen enkele afzetkanalen weg, staan de marges onder druk, wijzigt een wetgeving enz enz. Allemaal zaken die in een zeker opzicht mogelijkerwijze de commerciële medewerkers uit hun comfortzone duwen.

Uit ervaring kunnen we vertellen dat managers veelal met deze tegenvallende prestaties niet altijd even goed omgaan. Om te beginnen - van uit de drang op korte termijn de objectieven te halen - uiten ze ergernis over de situatie. “Dit mag zo niet blijven. We moeten dit aanpakken. Dat kan toch niet enz”. Noteer hierbij de algemeenheid van de inhoud van de boodschap. Meestal op een vergadering, tegen iedereen en dus tegen niemand. Op eerste zicht een veilige omgeving voor de manager want hij moet niemand persoonlijk aanspreken of te woord staan. En ook voor de medewerker is dit veilig want hij kan zich goed op de achtergrond houden in de massa.

Mocht deze algemene communicatie het probleem hebben opgelost, dan heeft de manager veel geluk, maar in de meeste gevallen is dat niet zo. Hij kiest dan dikwijls om de druk te verhogen, onder vorm van toon, en groter vertoon van ergernis. Hierbij evolueert het veelal naar medewerkers persoonlijk aanspreken: eerst vragen, dan eisen, dan verwittigen om tenslotte een laatste verwittiging te geven ... .

Kortom de druk stijgt op iemand – de verkoper die zijn objectief niet haalt – die geen flauw benul heeft van hoe het probleem aan te pakken en waarmee te beginnen. De verkopers krijgen het einddoel als objectief: je moet gaan prospecteren, je moet hogere marges halen, je moet meer bezoeken per dag afleggen, het aantal klantenklachten moet omlaag, het uitstaand bedrag aan debiteuren moet omlaag, je moet meer afspraken bekomen, jouw afsluitscore moet omhoog, enz.

Dit is op zich een explosieve situatie zonder gunstige uitkomst op het terrein. Erger nog, de gemoederen polariseren hierdoor snel. En zo zien we met lede ogen dat veel - heel veel - bedrijven zeer geëngageerde mensen in dienst hebben, met soms al 20 tot 25 jaren dienst, die totaal in de vijandigheid zijn beland in het bedrijf waar ze dagelijks acht uren per dag spenderen. Latent hebben ze nog heel veel te bieden aan hun bedrijf, maar ze “zitten in de oppositie”.

Als we zaakvoerders zelf daarover aanspreken dan komen regelmatig de volgende reacties : Sorry, maar “hij” is de sales manager, ik heb hem uiteindelijk wel aangeworven om het verkoopteam te leiden. Hij is de produktiechef … , hij is de boekhouder … . En dit met een ondertoon alsof de titel de lading sowieso dekt, alsof de titel een eindstand aangeeft. En nog verder : ja, en moet ik dat ook nog oplossen? Maar verbergen deze reacties niet veelal een zekere hulpeloosheid bij de zaakvoerder? Het is soms heel moeilijk om duidelijk te maken aan een KMO-leider dat bij de aanwerving het in feite maar pas begint ... .

In dieptegesprekken met verantwoordelijken leren we dan later dat er twee echte onderliggende redenen zijn voor het achterwege blijven van persoonlijke coaching van medewerkers: (1) geen tijd en (2) zelf niet onderlegd zijn in de materie. Voor deze twee hebben we een zinnig antwoord en opbouwend verweer.

Geen tijd : Wij zijn meer dan overtuigd van het tegengestelde, nl het feit dat de manager geen tijd heeft om niet te begeleiden. Door niet te begeleiden/coachen zal het resultaat uitblijven, komt er geen oplossing, verzuurt de relatie met de medewerker, stapt de medewerker soms op of moeten we hem afdanken, ... allemaal tijdrovers die een tijdsbewuste verantwoordelijke zich niet kan permitteren.

Niet onderlegd in de materie : : Een persoonlijke coach moet onderlegd zijn in coaching en niet noodzakelijk in de technische materie. De inhoud zit latent wel in de medewerker. Het komt er op aan die mogelijkheden in het daglicht krijgen. Dat is het proces dat de leider moet kennen. Het gaat hem bijna nooit om het geven van de oplossingen, het instrueren van verbeteringspunten, dan wel om het bewust maken (awareness) van de situatie, de mogelijke opties op te vragen, de pro en cons van de opties te laten bestuderen, waaruit veelal de inhoudelijke oplossingen wel aan bod komen los van de input van de leidinggevende.

Dit proces noemt men persoonlijke coaching van medewerkers, een term die nogal “in” is. Het is echter niet enkel “in”, maar vooral essentieel daar het voluit inspeelt op de almaar groeiende nood aan betrokkenheid, aan zinvol meewerken en hunker naar ontplooiing bij onze jonge nieuwe medewerkers.

Contact

  • Herssens Business Mentorship bvba

  • S Dupuisstraat 26, 5/1

  • 8300 Knokke

  • België

  • BTW : BE 860 305 470

  • IBAN BE08 0014 0684 0813

  • Samac bvba

  • Priorijlaan 16

  • 2900 Schoten

  • België

  • BTW : BE 461 556 583

  • IBAN BE72 0014 8242 3516