Zeven klassieke valkuilen voor de KMO-bedrijfsleider

Voor de continuïteit van de bedrijfsactiviteit is verkopen onontbeerlijk. In feite is het de prioriteit van elke onderneming. Hoe goed je producten of diensten ook zijn, als je ze niet of onvoldoende verkocht krijgt, heeft het allemaal weinig zin.

KMO’s groeien dikwijls vanuit een technisch of een marketing idee. Soms op korte termijn, soms al generaties lang. Door de aanvankelijke invalshoek zijn bedrijven echter dikwijls productgestuurd. De verkoop is noodzakelijk, maar we weten in feite niet goed hoe we dat moeten organiseren. Intuïtief ontwikkeld, met vallen en opstaan, blijft de verkoop een zorgenkind van vele KMO-bedrijfsleiders.

De commerciële ontwikkeling van een bedrijf gaat dikwijls samen met een aantal klassieke fouten. We proberen in deze bijdrage op deze vergissingen in te gaan.

1. De eerste verkoper

Bij de aanwerving van een eerste verkoper wordt onvoldoende gekeken naar de lange termijn ontwikkeling van het bedrijf. Vijf of tien jaar verder kijken, lijkt niet nodig bij de start. We zien wel als het zo ver is, redeneren bedrijfsleiders dan ten onrechte. Als je later extra verkopers in dienst neemt, dan zit je met het contract van die eerste verkoper. Als je dus geen rekening houdt met die toekomstige ontwikkeling dan krijg je problemen omdat het arbeidscontract van de eerste verkoper opgesteld is zonder de noodzakelijke beperkingen die al rekening houden met de aanstelling van een tweede, derde verkoper, enz.

2. Zolang de verkoop goed gaat, hoeven we ons geen zorgen te maken

Omdat de KMO-bedrijfsleider tijd te kort heeft, heeft hij de neiging om de verkoop op zijn beloop te laten. Vooral als de zaken goed gaan. Dat is dan toch een zorg minder, denkt hij. Ook dat blijkt achteraf vaak een vergissing, want daardoor weet de bedrijfsleider niet wat zijn verkopers uitrichten en hoe ze verkopen. Verkopers verkopen niet alleen aan klanten. Ze verkopen ook aan de bedrijfsleider. Dat laatste beseffen we niet altijd. Als de zaken dan wat slabakken, is het moeilijk om in te grijpen. Verkopers bieden dan weerstand tegen het aantasten van hun comfortzone. Met alle conflictueuze gevolgen van dien.

3. Prospectie verwaarlozen

Voor een succesvolle KMO komen de aanvragen aanvankelijk spontaan uit de markt. Hierdoor bepaalt het toeval en de markt hoe het klantenbestand eruit ziet. De verkopers concentreren zich enkel op wat spontaan binnenkomt en doen geen doelgerichte prospectie. Daarenboven kiezen ze de krenten uit de pap. Als de conjunctuur dan verandert of als ze de tweede laag in de markt moeten aanspreken, heeft het bedrijf geen prospectiecultuur en stremt de ontwikkeling. Hoe makkelijk de verkoop aanvankelijk ook verloopt, prospectie is van meet af aan een belangrijk deel van de verkoopactiviteit.

4. Meten van inspanningen hoeft niet

Omdat het bedrijf klein is, zijn de communicatielijnen kort. Het wij-gevoel overheerst. In deze pioniersgeest lijkt controle niet alleen overbodig maar zelfs ongepast. Trouwens, als je maar één of twee verkopers hebt, wat valt er dan te meten of te controleren. Niets is minder waar. Als je inspanningen van verkopers niet van meet af aan in kaart brengt, dan is het later een heel moeilijke ommezwaai als er vier of vijf verkopers aan de slag gaan.

5. Motivatie wordt verwaarloosd

Een andere klassieke valkuil is het verwaarlozen van de motivatie van de verkopers. Goede verkoopresultaten vinden we maar normaal. Daar worden ze toch voor betaald. Tekortkomingen in hun functioneren zijn echter een bron van kritiek. Als ze een steek laten vallen dan zien we dat altijd. Wat ze naar voldoening afgewerkt hebben, is zelden of nooit aanleiding voor een vermelding. Dat is een eenzijdige benadering die op termijn goede mensen weg jaagt..

6. Gebrek aan respect voor de verkopers

Meer nog, in sommige KMO’s hebben we duidelijk gemerkt dat er een fundamenteel gebrek is aan respect voor verkopers. De verkoop wordt er beschouwd als een noodzakelijk kwaad. Jammer dat het niet zonder verkopers kan. In deze eigenaardige geest van tegenstrijdigheid wordt verwacht dat verkopers zich haast onbaatzuchtig inzetten voor het bedrijf, zonder een teken van waardering. Maar tegelijkertijd bekijkt men verkopers als overbetaalde profiteurs die het toch maar knap makkelijk hebben.

7. Verwaarlozen van het sales management

Zelfs als de verkooporganisatie eenvoudig en bescheiden is, blijft sales management noodzakelijk. Het is niet omdat het bedrijfseconomisch niet haalbaar is een sales manager aan te stellen, dat het sales management niet noodzakelijk is. Het is een taak die de KMO-bedrijfsleider best zelf behartigt. Als dat niet kan dan blijft nog altijd de optie om iemand extern en parttime in te schakelen.

Conclusie

Hoe klein de onderneming ook is, hoe traag of snel ze ook groeit, dat neemt niet weg dat de KMO-bedrijfsleider er alle belang bij heeft om zo snel mogelijk een professioneel verkoopbeleid te voeren. De mogelijkheden zijn er. Tal van organisaties bieden goede en praktische cursussen sales management aan. Soms kan je een specialist als parttime interim sales manager in huis halen. Er zijn dus eigenlijk geen excuses om de ontwikkeling van het KMO-bedrijf te hypothekeren door het verkoopbeleid niet au serieus te nemen.

Contact

  • Herssens Business Mentorship bvba

  • S Dupuisstraat 26, 5/1

  • 8300 Knokke

  • België

  • BTW : BE 860 305 470

  • IBAN BE08 0014 0684 0813

  • Samac bvba

  • Priorijlaan 16

  • 2900 Schoten

  • België

  • BTW : BE 461 556 583

  • IBAN BE72 0014 8242 3516