Beminnellijke salesmanagers hebben het nu moeilijk.

Je komt ze tegen, de managers die ten alle tijde de vriend willen zijn van hun medewerkers. Bij elke beslissing overwegen ze in hoeverre hun personeel / verkoper al dan niet nog tevreden zal zijn over de manager. We bevelen niet aan om permanent in conflict te gaan met de medewerkers, maar conflictvermijding is een strategie die absoluut niet werkt. Een goede salesmanager doet aan conflictbeheersing.

 

Een happy salesteam is gezellig efficient

Iedereen heeft minder kopzorgen als het team leuk samenwerkt en als er een goede sfeer heerst. En elke salesmanager weet dat hij met een goed geöliede groep een vrij hoog niveau van efficiëntie kan bereiken. Als jaloezie, nijd en stemmingmakerij de kop opsteken dan beseffen managers dat emotiebeheer een belangrijk aspect van hun taak is. In het opiniestuk “knelpuntberoepen” [1] staat beschreven hoe emotiebeheer de laatste jaren nog verder aan belang gewonnen heeft nu zovele jobs knelpuntenberoepen geworden zijn.

Laisser faire - laisser aller

De laisser-faire-laisser-aller-aanpak heeft als voordeel dat - atlhans in het begin - ontevreden medewerkers worden vermeden. Het misleidende van deze aanpak is dat het best tot aannemelijke resultaten kan leiden, weerom althans in het begin. Zo zien we in verkoopteams met een “losse” omkadering dat de basisfuncties wel degelijk vlotjes en collegiaal worden ingevuld. Vooral de zichtbare taken zijn dan goed afgedekt: aanwezigheden, opening en sluiting, klanten worden geholpen, offertes worden gemaakt, de telefoons worden opgenomen. Maar vrij frequent ontdekken we in dergelijke teams dat de verkopers zelfs geen verkoopobjectief hebben. Waarom zouden ze er naar vragen? Ze doen toch samen hun best en we willen ze vooral niet tegen elkaar opjutten. Zit het bedrijf in een gunstige bedrijfstak, dan komen de resultaten bijna als van zelf binnen.

Een groep reageert anders dan een individu

We pleiten zeker niet voor overdreven aansturing. Want veel heeft te maken met enerzijds het niveau van zelfstandigheid van de verkoper en anderzijds met het aantal verkopers die geacht wordt samen te werken. De ervaring heeft ons geleerd dat in de praktijk de individuele aanpak van een verkoper toch dikwijls te koste gaat van de groep, en dit in beide richtingen. Een harde werker krijgt van zijn collega’s snel het verwijt een streber te zijn en als dusdanig plaatst hij zich dan naast het team. Anderzijds is het verbazingwekkend hoe een weinig inspirende verkoper in de groep onder de radar verdwijnt en vrij lang getolereerd wordt door zijn collega’s. Het is alsof de iets betere verkopers net door het gedrag van de loser winnen aan prestige. Dit soort normvervaging treedt meestal op in los aangestuurde groepen.

En wat als de markt plots nieuwe eisen stelt

We hebben vele bedrijven waar de rustige, leuke, niet confronterende aansturing de norm was, van dichtbij geobserveerd. Met fierheid vertelde de zaakvoerder / salesmanager over zijn succesvolle “menselijke” aanpak. Ook de cijfers logen er niet om. Goede omzetten en goede marges. Maar, zijn omzet en marges de goede parameters om te bepalen hoe mensen moeten worden aangestuurd? Nee dus! Langs beide kanten (goede of slechte resultaten) moet een manager goed bewust zijn van het feit dat omzet en marges ook het resultaat is van marktgebonden situaties. Zo had ooit de Mini-wagen vrijwel als enige auto een ECO-staatsteun van 15% op aankoop. Zo was de Immomarkt in 2007 in de waan dat alle jaren 10% meerwaarde de norm was. Ben je toevallig verkoper in die sector en op dat moment, dan zit het je mee. Maar dan ben je niet per definitie een goede verkoper. En omgekeerd, zien we keigoede en ervaren verkopers slechte resultaten boeken door een moeilijke marktomgeving.

Conflictbeheersing in plaats van vermijding .

Vijanden vermijden als focus, in plaats van “vrienden maken”. Beslissingen nemen in plaats van zich beminnellijk op te stellen. Met veel aansporing en aanmoediging en een degelijke en professionele ondersteuning zal de manager zorgen dat de ambities van de groep geconcentreerd zijn op marktmogelijkheden. En ja,hier en daar stuit de salesmanager dan wel op tegenstand en op dwarsliggers. Een salesmanager moet daarbij voor ogen houden dat treinsporen op hun plaats blijven liggen dank zij de dwarsliggers. Redelijke tegenstand van verkopers is inherent aan waar salesmanagers mee omgaan. Hoe je dat op een succesvolle manier aanpakt, leer je o.a. in onze open tweedaagse cursus “leiding geven voor sales managers”.

 

[1] Zie KMO – Insider …

Contact

  • Herssens Business Mentorship bvba

  • S Dupuisstraat 26, 5/1

  • 8300 Knokke

  • België

  • BTW : BE 860 305 470

  • IBAN BE08 0014 0684 0813

  • Samac bvba

  • Priorijlaan 16

  • 2900 Schoten

  • België

  • BTW : BE 461 556 583

  • IBAN BE72 0014 8242 3516