Hoe goed selecties ook uitgevoerd worden toch speelt de statistische wet van de gemiddelden als het gaat over hoe de verkoper aan de gestelde verwachtingen beantwoordt. Een verkoopteam beantwoordt volgens de bekende Gauss-verdeling aan de verwachtingen. Een kleine minderheld is niet goed genoeg. Dat zijn de mensen die op termijn uit de functie verdwijnen. Een andere kleine minderheid is echt goed. Dat zijn de mensen waar de zaakvoerder weinig omkijken naar heeft. Dat zijn de mensen die steeds het spel volgens de regels spelen. Ze worden gemotiveerd door een sterke prestatiedrang, of door een rijke ervaring, of door ambitie, of door nog andere van die prettige trekjes die zaakvoerders zo graag bij verkopers ontdekken. Wat overblijft, zijn de middenmoters. Als zaakvoerder zijn we “gedoemd” om met de middenmoot te werken. En daar begint nu echt de taak van de sales managementtaak van de KMO-zaakvoerder.
Hoe pakt je dat sales management van de middenmoot aan? Hier volgen tien therapieën om middenmoters productiever te maken.
1. Een degelijke initiële technische opleiding
Het belang van een degelijke initiële opleiding wordt dikwijls onderschat. Ze geeft aan de zaakvoerder de mogelijkheid om in latere gesprekken te kunnen verwijzen naar de procedures, de technieken en de vaardigheden, de denkpatronen van de onderneming en de technische en productkennis die in de initiële opleiding werden aangeleerd en besproken. Het ontneemt de verkoper de kans om zich later weg te stoppen achter het smoesje dat zijn opleiding niet deugde.
2. Een duidelijke objectiefstelling in termen van volume
Objectieven nemen heel verschillende vormen aan. Bijvoorbeeld, een maandelijks verkoopobjectief. Het kan opgesplitst zijn in deelobjectieven die overeenstemmen met productgroepen of dienstverleningstypes. Het cumulatief verkoopobjectief is de voortschrijdende som van de maandelijkse verkoopobjectieven. Bij een cumulatief objectief komt een slechte maand niet persé uitgesproken naar voor. Een goede maand evenmin. Dat vermijdt al te anekdotische funtioneringsgesprekken.
3. Een duidelijke objectiefstelling in termen van inspanningen
Prestatieobjectieven uitgedrukt in aantal (prospectie-)bezoeken per week, het gemiddeld aantal bezoeken per dag, het aantal verstuurde offertes, het aantal orders, zijn parameters waarmee de inspanningen van verkopers bekeken worden. Omdat inspanningen aan resultaten vooraf gaan zijn ze belangrijk. KMO-zaakvoerders verwaarlozen dit aspect wel eens.
4. Interne of externe salestraining
Door trainingen schept de zaakvoerder voor de verkoper gelegenheden om zich te verbeteren, zich te verrijken. In coachingsgesprekken grijp je dan terug naar de trainingsonderwerpen en wat de verkoper er concreet van terecht brengt.
5. Evaluatie
Evaluatie gebeurt informeel of formeel. Formele evaluaties keren met een vaste frequentie terug, één keer per jaar bijvoorbeeld. Het formele karakter spruit voort uit het gebruik van het evaluatieformulier. Misschien zijn informele evaluaties in de vorm van functioneringsgesprekken belangrijker? Ze behoren tot het domein van de verkoopcoaching. Coaching betekent aandacht hebben voor en geven aan de verkoper. Dat is een fundamentele behoefte. De meeste verkopers willen dan ook geëvalueerd worden.
6. Een actieplan opstellen
Een actieplan is het middel bij uitstek om afspraken als een engagement vast te leggen. Actieplannen worden bijvoorkeur door de verkoper en de zaakvoerder samen opgemaakt. Aan het opstellen van het eigenlijke actieplan gaat een stukje denkwerk vooraf. In deze voorbereidende fase wordt een lijstje gemaakt van moeilijkheden, knelpunten, hindernissen, problemen en noem maar op. Uit dit lijstje worden de tien of de vijf belangrijkste punten op een rijtje gezet, in volgorde van belangrijkheid. Voor elk punt wordt een oplossing bedacht, een strategie uitgewerkt, en een actieplan opgesteld. Tenslotte wordt op elk punt een tijdslimiet gezet waarbinnen actie neemt.
7. Dagelijks contact
De telefoon is een uitstekend communicatiemiddel. Het wordt vaak te weinig benut door zaakvoerders. Velen schrikken er voor terug 's avonds hun verkopers lastig te vallen door op te bellen en te vragen hoe het die dag geweest is en wat ze van plan zijn de volgende dag te doen.
8. Objectieven stellen op het vlak van het gedrag en voorkomen
De manier waarop de verkoper zich bij zijn klanten gedraagt, is ook heel belangrijk. Ook op dit vlak kan de Sales Manager met de verkoper concrete afspraken maken ter verandering/ verbetering. Hetzelfde geldt voor het voorkomen van de verkoper, de verzorging van zijn uiterlijk en zijn kleding bijvoorbeeld.
Dus: verbintenissen aangaan!
Wie de verantwoordelijkheid draagt over de prestaties van verkopers zal al wel opgemerkt hebben dat middelmatige verkopers voortdurend verklaringen verzinnen om hun minder goede prestaties goed te praten. Ze verkopen hun uitvluchten aan de zaakvoerder. Aan hem om op de offerte van de verkopers in te gaan!
De moeilijkheid zit hem dikwijls in het feit dat de uitvluchten die de verkopers bedenken dikwijls heel aannemelijk klinken. De uitvluchten zijn voldoende wazig om moeilijk of niet controleerbaar te zijn. Daarom is het voor de zaakvoerder belangrijk de uitvluchten een stap voor te zijn. Je lost dat op door verbintenissen aan te gaan. Van beide kanten. De verkoper engageert zich om een bepaald objectief te verwezenlijken. De zaakvoerder engageert zich om de vorderingen van de verkoper op de voet te volgen. Als deze blijk van interesse van de zaakvoerder wegvalt dan verdwijnt ook de stimulerende invloed die van de verbintenissen uitgaat.
Als je met verbintenissen werkt dan is dat een waarborg op succes want, ofwel zal de middenmoter een verhoogde activiteit ontwikkelen, ofwel valt de middenmoter door de mand. In beide gevallen heeft de zaakvoerder er bij gewonnen. In het eerste geval houdt hij er een betere verkoper aan over. In het tweede geval voldoet de verkoper niet aan de eisen die aan de functie gesteld worden, enkan hij zijn conclusies nemen.